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09/06/2010
Planificación Estratégica en la Pequeña Empresa
 En España casi 70.000 PYME cerraron sus puertas el pasado año 2009. Eso significa la desaparición de un 5,1% de las pequeñas y medianas empresas con respecto a 2008.
La causa más común de cierre de una PYME es el alto índice de endeudamiento en el que se encuentran muchas de estas empresas. Endeudamiento que, si bien fue la base para el crecimiento en tiempos de bonanza, se ha convertido en la soga que las ahoga en momentos de crisis. Pero no nos engañemos, esta es solo la causa última. ¿Cual es el verdadero motivo que lleva a una pequeña y mediana empresa a ponerse en manos de acreedores hasta el punto de poner en riesgo su continuidad?
Mi experiencia como asesor me lleva a constatar que, generalmente y al contrario de lo que sucede con sus parientes mayores, las PYME no suelen trabajar Planes Estratégicos y efectuar seguimientos periódicos y regulares de la evolución de los indicadores de la gestión (KPI).
Estas empresas acostumbran a nacer de la mano de un emprendedor que tiene un producto y un servicio "genial" y que sabe como diseñarlo, producirlo (o servucirlo) y, en ocasiones, hasta venderlo. Pero, ¿qué sucede con todo lo demás?:
- la gestión de los recursos
- las inversiones
- los costes
- la planificación
- etc., etc.
Y es más, ¿como planifica el desarrollo del negocio a medio y largo plazo?
Creo que en la falta de Planificación Estratégica se encuentra el verdadero motivo de la desaparición de tantas y tantas PYME, así como de la creación de otras muchas que no tienen futuro desde el mismo momento de su constitución por falta de un Plan de Negocio, que no deja de ser si no el primer Plan Estratégico de toda empresa.
Y vosotros, ¿qué opináis?
Por: Xavier Calpena
05/06/2010
Ferran Adrià: Descubriendo a un excelente comunicador y líder en estado puro.
El pasado 3 de junio tuve la oportunidad de asistir a la III Jornada del Institut Internacional de Postgrau de la UOC que se celebró bajo el título de "Lideratge i talent a l'Empresa" (Liderazgo y talento en la Empresa).
El evento se llevó a cabo en el marco incomparable de Món Sant Benet en Sant Fruitòs del Bages, y contó con la intervención de dos ponentes de primer nivel: Ferran Adrià i Ferran Soriano. Ambos sobradamente conocidos, el primero por ostentar, entre otros muchos reconocimientos, el de mejor Chef del mundo; y el segundo por ser el actual Presidente de la compañía aérea Spanair y ex-directivo del FC Barcelona.
Ambos oradores aportaron su propia visión del liderazgo y del talento en la empresa. Ambos convencieron en el contenido pero Ferran Adriá convenció también en las formas,... y de qué manera. Fue curioso observar cómo, a pesar de tener una dicción difícil que en los primeros compases de su exposición hicieron complicado entenderlo, es un comunicador nato. Sencillo, accesible, empático, humilde, y de un pragmatismo aplastante, su discurso fue siempre y en todo momento paralelo a su actitud y a su anuncio de planes de futuro. El maestro de cocineros percibe la creatividad, la autenticidad, la lógica y la consecuencia actitudinal como cualidades intrínsecas para liderar un equipo (empresa) con talento hacia el éxito, y nos dejó reflexiones como estas...:
• "Hay gente que se cree que es importante, y hay quien cree que sus actos tienen consecuencias importantes."
• "El 99% de las cosas que nos suceden no están estructuradas."
• "La cocina y la economía para el manejo cotidiano deberían ser asignaturas obligatorias en los colegios."
• "La educación es fundamental."
Debo reconocer que esta fue la primera vez que asistía a un acto en el que participaba Ferran Adrià, y el impacto que me produjo fue tremendo. Me sorprendió descubrir que, tras su peculiar y tan parodiada forma de hablar, se esconde un excelente comunicador y un líder en estado puro.
Por: Xavier Calpena
26/06/2009
La desintegración del Triángulo virtuoso: Capítulo I
El mileurista
Todos en nuestro país hemos oído hablar en alguna ocasión del término mileurista. Se define como mileurista a aquel individuo cuyos ingresos no suelen superar los 1.100€/mes. Su perfil es el de una persona nacida entre la última mitad de la década de los 60 y la primera mitad de los 80. Es la generación más preparada de la historia, son universitarios y saben idiomas, pero nadan en un mar sobresaturado de titulados y de sueldos bajos. Otros términos parecidos se acuñaron con anterioridad para definir una situación parecida, como los J.A.S.P anglosajones ("Jóvenes Aunque Sobradamente Preparados"), o los Freeters japoneses.
Hasta hoy el paradigma del/la mileurista es el de un/a joven treintañero/a académicamente muy bien preparado/a y en continua formación. Los que han sido capaces de emanciparse comparten piso de alquiler con otros mileuristas, no tienen coche ni hijos. El tiempo que no dedican al trabajo lo aplican al ocio o a seguir ampliando su currículo académico. Están mejor formados que sus jefes pero esa generación precedente les impide acceder a puestos mejor retribuidos, pero aún en el caso de que eso no fuera así tampoco habría oportunidades para todos. Se comunican utilizando las nuevas tecnologías como internet o el teléfono móvil, son individualistas y no se sienten parte de ninguna clase social.
El "nuevo mileurista"
Por si el perfil del mileurista conocido hasta hoy no fuera suficientemente desalentador para el propio mileurista y, lamentable para nuestra sociedad en general por el fracaso que representa en su afán por la protección social, en la actualidad hay que añadir un nuevo tipo de mileurista. Se describe como un trabajador/a de entre 30 y 50 años, con familia al cargo, escasamente formado, ocupado en el sector industrial o servicios (el del sector construcción está directamente en paro), y cuya capacidad adquisitiva ha venido mermando durante los últimos años. A esto último se une que muchos de ellos se están viendo obligados a reducir su sueldo para mantener sus puestos de trabajo, y en muchos casos sus propios descendientes ya son mileuristas. Este tipo de mileurista sobrevenido por la coyuntura socioeconómica no será tan paciente ni resignado como el "joven mileurista". El "nuevo mileurista" tiene cargas económicas, en ocasiones muy importantes debido a su nivel de endeudamiento muy por encima de lo razonable, y su nueva condición no es sostenible en las actuales circunstancias. El riesgo de entrar en zona de exclusión social para una parte importante de este grupo de población es tremendamente alto.
Pero, ¿por qué se ha llegado a esta situación? ¿Tiene marcha atrás? Hay quien ha augurado el fin del Estado del Bienestar, yo no me atrevería a decir tanto, pero sí parece claro que puede estar cerca el final del Consumismo. Alguien escribió que si todo el planeta consumiera recursos al ritmo que lo hacen los EEUU, harían falta cuatro planetas como el nuestro para poder soportarlo. Esta última reflexión nos da una pista para encontrar lo que puede ser una de las causas fundamentales del problema.
El "Triángulo virtuoso"
Durante la década de los 80 el modelo consumista llegó posiblemente a su máximo nivel de desarrollo, pero ¿qué lo sustentaba? El sistema se apoyaba en el equilibrio de tensiones de un triangulo isósceles en vértice superior del cual se encontraba una pequeña parte de la población mundial cuyo nivel de consumo de los recursos era enorme, el bloque Capitalista. En uno de los lados de la base se hallaba otra parte de la población cuyos regímenes impedían el acceso a altos niveles de consumo, y por tanto no consumían recursos al nivel que los capitalistas, el bloque Comunista. En el tercer lado del triangulo estaba la gran mayoría de la población mundial, el llamado Tercer Mundo (curiosa y premonitoria definición; como si no pertenecieran a este planeta todavía), si no tenemos en cuenta a China que formaba parte del bloque Comunista. Este último lado del triángulo sustentaba el súper desarrollo del capitalismo con su mano de obra barata y la explotación de sus recursos naturales.
Pues bien, con el bloque Comunista desaparecido, y muchos de los países tercermundistas ahora en vías de desarrollo persiguiendo el ideal consumista, el equilibrio del "Triangulo virtuoso" ha entrado en franco proceso de desintegración. Se está haciendo evidente que el planeta va a ser incapaz de soportar el modelo consumista por más tiempo, y que por enésima vez en la historia la adaptación al medio facilitará las cosas a la tan recurrida selección natural para prescindir de los inadaptados del sistema capitalista.
Los inadaptados
A estas alturas de la película, ¿quién será el inadaptado? ¿Quizás el "joven mileurista" que a pesar de su vasta formación ha tenido que acostumbrarse a vivir con menos ingresos, pero que también ha tenido que inventar nuevas formas de comunicación y administración?, ¿quizás el "nuevo mileurista" abocado a una situación desesperada e insostenible?, o ¿quizás el consumista que, al no haber sido tocado todavía por la mano de la crisis, continua ajeno a todo lo que está ocurriendo? (continuará…)
y tú ¿qué opinas?
02/06/2009
Artículo de Jordi Goula en el suplemento de economia de La Vanguardia el 01/02/2009
 Interesante artículo, fundamentado en un estudio de la consultora Ernst&Young en relación al outsourcing, que revisa la evolución del proceso de externalización de actividades de las empresas desde las que menos valor aportan hasta irse acercando al nucleo del negocio. Comenta que la actual coyuntura económica debería favorecer el incremento de las externalizaciones al aportar no solo una disminución de costes, cosa siempre deseable, sino una mayor flexibilidad y mayor especialización en la gestión de los procesos para hacerlos más eficientes.
En este sentido existe una total coincidencia con la propuesta que DIAG3 lanza al mercado el "MAS POR MENOS": Hacer más competitiva, más eficiente y eficaz la cadena de suministro por menos coste, menos estructuras.
Por otra parte se comenta que los frenos que tiene la externalización desde el punto de vista de las empresas españolas, son más psicológicos que de criterio económico o empresarial girando todos alrededor de la confianza, pérdida de control,... pero no dejan claro cómo superar esta situación. A nuestro entender las claves al respecto son la máxima implicación por parte de la empresa cliente desde el desarrollo del proyecto inicial de outsourcing y el seguimiento constante de las actividades externalizadas realizas por los "partners". De ahí que para DIAG3 sea de vital importancia la consideración de "socios estratégicos" por parte de las empresas contratantes y la monitorización (con herramientas desarrolladas a tal efecto como SC2) y comunicación de forma transparente con ellos.
Para acabar no os perdáis la frase final del artículo, del CEO de NIKE, creemos que vamos en esa dirección pero... ¿Qué opináis vosotros?
Para leer el artículo completo hacer clic aqui.
Jordi Moreno 01/06/2009
Externalización
Una de las mejores prácticas de negocio que se han extendido rápidamente en todo el mundo ha sido la externalización de determinados procesos "non core· de las empresas, como una herramienta para la expansión más eficiente y un incremento en la productividad de los procesos de negocio.
Por lo tanto, las decisiones de externalización se han convertido en decisiones de gran importancia en la dirección estratégica de la empresa. Las nuevas tecnologías, el cambio cultural, una clientela cada vez más exigente y una oferta más especializada y más intensa, han provocado que cada vez más empresas hayan externalizado parte de sus actividades para centrarse en sus competencias básicas.
Considerar la externalización como una estrategia implica que la empresa debe escoger de forma coherente los procesos a externalizar, teniendo en cuenta en la decisión, el análisis de la Cadena de Valor y de las competencias básicas, que existen ventajas o razones y riesgos estratégicos que están asociados al proceso de externalización, y que tiene que permitir mantener o incrementar la ventaja competitiva.
Por lo tanto, la adopción de una determinada estrategia como puede ser la externalización, puede mejorar los recursos y capacidades, generando tanto un mejor resultado organizativo, como una mejor rentabilidad y un mejor nivel de servicio y calidad.
Cuando la actividad tiene una alta influencia en la ventaja competitiva de la empresa, hace falta un alto nivel de control estratégico de la misma, por lo que esta actividad debería de estar desarrollada internamente, ya que supone un alto nivel de riesgo externalizarla. Pero cuando la actividad tiene una baja influencia en la ventaja competitiva, el control que hace falta es bajo, por lo que el riesgo que soporta la empresa es mínimo dado que no pierde esta ventaja.
L'Outsourcing Institute distingue dos tipos de razones del porque las empresas deciden externalizar sus actividades: razones tácticas y razones estratégicas. Dentro de las razones tácticas, la principal razón es la reducción de costes, ya que las empresas subcontratadas están más especializadas, siendo más eficientes que la empresa cliente. Adicionalmente se consigue una flexibilidad del coste, convirtiendo los costes fijos en variables de acuerdo con las necesidades estacionales de la compañía. Considerar a la externalización bajo una perspectiva estratégica, supone ampliar los motivos para externalizar considerados tradicionales como son el ahorro de costes o la falta de capacidad en un momento determinado, a motivos relacionados con la ventaja competitiva a largo plazo. La externalización estratégica suponer reconocer que las capacidades de los proveedores son superiores a las de la empresa y por tanto es un socio que aportará valor en el desarrollo y crecimiento de la compañía. Cuando las organizaciones optan por la externalización, se hacen más flexibles, más dinámicas y están preparadas para afrontar mejor los cambios y las oportunidades que se les presenten.
Oriol Laporte |
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